企業困難時期如何找到增長空間?

企業   來源:世界經理人  責任編輯:百花殘  2019-11-06 16:51:26
  對于眾多老板來說,是按兵不動,蠢蠢欲動,還是伺機而動,考驗著老板們的生存智慧和經營理念。
 
  著名的管理學者吉姆**8226;柯林斯1994年曾經寫了部暢銷書《基業長青》,沒過幾年,那些本該“長青”的企業,挨個倒閉或慘淡發黃了;之后他作了深刻反思,2001年又出版了《從優秀到卓越》,可沒過幾年,那些本該卓越的樣板企業,又慘淡發黃了。世界變化如此之快,搞得柯林斯都不敢再寫書了。
 
  據美國《財富》雜志報道,美國大約62%的企業壽命不超過5年。我們總想偷懶,試圖復制別人的成功,所以,不時有管理學大師高呼發明了企業經營的“成功之道”,結果卻總被證明是在“刻舟求劍”。
 
  說老實話,在這個社會上,如果一家企業僅僅是靠著跟風、追隨、模仿起家,尚未系統的建構自身的核心優勢,也許一時半點會解決相關的溫飽,但大浪淘沙、激濁揚清,萬一形勢突變,遭遇到也只能是夭折的命運,不幸就是其典型的標志符。
 
  當今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。
 
  現實中,有不少企業老板,以往處在一個線性的思維方式上,遇到低增長、遇到波動想到的是減庫存、減成本,熬冬天,熬一熬,希望能夠熬過去。事實上,未來所有的機會都不是從歷史的周期的變動中來的,是從結構性變化來的。改變線性思維模式變成結構性的思維模式,這是企業家能夠成功的第一點。
 
  當前面臨世界百年之大變局,從企業的角度來說,根本的變化,是要從一個線性的、一個周期性經營的環境,走向一個結構性的面的顛覆性的破壞的環境。
 
  因此,企業要想在一個變化的未來贏得競爭,第一件事是改變線性思維方式,走向一個面的結構性的思維方式。因為未來的一切,一切的機遇都在面和結構之中產生。
 
  過去,按照波特的觀點,企業的競爭優勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭,抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優勢;但是互聯網時代的來臨,已經打破了這種傳統的線性價值鏈,而是要借助互聯網進行端到端的重塑,整合企業的研發、設計、采購、生產以及營銷等各個環節形成網絡化的平臺,最大限度地打破信息壁壘,進而實現對客戶需求的即時響應。
 
  記得二次大戰時,日本的經濟曾落后于歐美15到20年,但它僅用了25年左右的時間就實現了國民經濟的現代化,工農業生產躍居世界發達國家前列,被稱為資本主義的奇跡。
 
  探討日本經濟成功的經驗,這與他們面對危機時的坦然并尋求主動克服與變革有關。
 
  回過頭來看看我們自身的企業,小農經濟的影響帶來的行為上變化就是缺乏創新和開拓,雖然平時許多企業一直順風順水,造成很多細小但是致命的問題卻往往被企業所忽視或者還沒有解決的緊迫感,但經濟危機到來后這些細小的問題瞬間變成致命的枷鎖,嚴重的影響了企業的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來,一個一個的解決它們,譬如生產中的脫節,資源的重疊浪費,人員的不合理搭配,再者就是員工忠誠度等等。
 
  雖然環境極其惡劣,但企業應該擁有足夠的信心。
 
  信心是一切的基礎,有信心才能夠渡過難關。誰的準備越充分,誰就越有機會生存下去。強烈的生存欲望和對未來的信心,加上充分的思想和物質準備是過冬的重要保障。
 
  當企業擁有足夠的信心時,并積極地行動找準發展定位,實現戰略轉型。趁著在“冬天”里的時機,去整合力量,從研發聚焦、生產聚焦,到推廣聚焦、內容聚焦,改變我們企業在整個國際價值鏈當中,始終處于低端、被動的地位,發展的層次非常低的現狀,向制造成本更低的國家轉移生產基地、開拓新的出口市場、在精益和柔性生產領域投資、增加優勢產品的產能、行業結盟應對挑戰。
 
  著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為,當前經濟的增長其實存在著致命的結構性缺陷,這也就意味著,增長的長期前景是脆弱的。危機無時無刻威脅著我們,面對危機來臨如果普遍缺乏防范意識和應對策略,將會招致難以估量的損失。因此,在這個被變化加速的時代,企業經營已經從產品和消費者需求為中心,轉向以消費者的情感共鳴和體驗為中心。如今,中小企業的發展基本呈現以下3大新趨勢:
 
  1、行業和大企業業績分化推動產業結構優化升級;
 
  2、消費升級倒逼企業產品和服務提質;當前我國消費升級將從商品消費驅動轉向服務消費驅動,從傳統消費驅動轉向新興消費驅動,中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。而且,企業營銷的溝通價值主要體現在營銷人需要學會擔當消費者需求的滿足者和創造者,不斷增加不同消費者對企業的認知度和忠誠度。
 
  3、移動互聯網推動企業全方位和多元化創新。
 
  顯然,中小企業面臨經濟下行時期,需要擁有更高的智慧和勇氣,清醒的保持冷靜,回收現金,專注于主業,不盲目跟風、追隨眼前的利益。趁這段時間,好好整合資源,在互聯網、大數據等已經成為社會通用基礎設施的背景下,企業要用互聯網思維對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視,潛心學習和研究品牌,思考如何轉型以及如何創造價值,讓自己想辦法先存活下來。
 
  過去,我們的企業把用戶抽象化,每個用戶都是數字;未來,我們的企業必須把用戶具象化,每個用戶都是故事。互聯網時代,市場已不再是企業將產品交付給消費者的場所,而是雙方互動的價值創造之地。因此,要及時捕捉消費者心理導向,抓住消費者特有的需求變化,賦予商品人格化的理念,在其中注入某種情感、審美思想和文化品位,以凸現商品的人文價值和服務內涵,憑借感情的力量打動消費者,激發其潛在的消費欲望,最終實現占領消費市場的目的。
 
  德魯克說過:如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。
 
  記得張瑞敏在一次會議上講到北宋政治家王安石當年提出改革應當做到三不足:天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤。他說,“天變了不要害怕,從傳統時代變成互聯網時代,你一定要上去,如果退縮等待死路一條。祖宗不足法,現在我們用的是傳統時代的管理模式和思想,還是亞當斯密的細分化,還是泰勒的勞動時間研究流水線,這套已經沒用了,不能停留在原來的經典上,現在要創新。人言不足恤,你一定要認真干,人肯定會說三道四。但青山遮不住,畢竟東流去,最終它一定會奔向大海。
 
  事實上,再怎么順風順水的企業,也許之前經歷了千難萬險,如今看起來雖已達到了光鮮靚麗、風光招搖了,但這并不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。
 
  相反,跌跤、犯錯等等還會時時在經營的征途上重現和閃回,關鍵是,如何以一個理性的心態來應對。
 
  原中糧集團董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說,王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”,幸運的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。
 
  當前,就大多數中小型企業而言,其戰略管理非常薄弱,有的企業根本沒有明確的戰略,甚至部分企業的高層認為不需要戰略,信奉“船小好調頭”。實際上,當外部環境相對有利時,如果經營手段靈活,運作成本低,有可能獲得高速發展;一旦外部環境發生不利變化,自身缺少經營戰略的明確指引,找不準正確的發展方向,往往頭痛醫頭,腳痛醫腳,不從根本上解決問題,就會出現經營困難甚至倒閉破產的現象。
 
  誠然,企業的競爭力離不開政策環境、市場環境等特定客觀條件的演變和調整。但更多的是在立足自身的前提下,能否有效把握行情的趨勢運轉能力,同時在審時度勢前提下,以整合資源和突破創新為雙翼給自身一個準確的定位,才是考驗企業真正命門的關鍵。
 
  如果企業僅僅象過去一樣在盲目推崇戰術上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰略定位的重要性,或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環境的變化,慢慢的,逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取的斗志,接下來很顯然,在市場的大幕上,只會演繹一場又一場的悲劇,而這方面的教訓也是極其深刻的。作為企業家,比如手表、數碼相機等行業,都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變,低水平的價格競爭已經不可阻擋,這就要求企業及時將生產從“Mass”(批量生產)轉移向“Class”(等級生產)。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場,由此獲得的利潤卻占行業的一半,并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。
 
  對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則,應該嘗試著去否定,并以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代,最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業,但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”,并成立了一個“破壞現有事業小組”,這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業,并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系,我們只能用“or”而不能用“and”,即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系,那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后,就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中,“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期,因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。
 
  因此,企業必須從現在起,進行深化市場化取向的改革,這主要在兩個方面:一是外部市場化,激活用戶,以用戶為中心經營企業,為用戶創造最好的價值,為此,中小企業只有去開發更多具有話題性和影響力的內容產品,去建立商業生態系統,去整合資源增強自身造血功能,促進優勢的再生才最終有話語權。
 
  特別是解決用戶的“痛點”;二是內部市場化,激活員工,以員工為主體經營企業,建立大公司小團隊的經營機制,以最小的經營單元直接面向市場。
 
  現如今資源整合模式創新和營銷模式創新顯得尤其重要,打破既有的價值觀念和傳統的思維模式,把加工交給別人,自己跑市場、樹品牌、整合產業鏈、建構價值鏈。企業要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力,要進行有效擴張,將營銷進化和體驗優化放在市場最前線,企業家必須讓你自己和你的團隊在創新的過程中動起來,企業內部流程和管理方式的改變也是創新,要讓企業維持動態,在春天到來的時去迎接新的挑戰,為未來的發展蓄積力量。
 
  幾乎所有的企業老總都希望自己的企業有一天能夠在行業內做大、做強,把自己的企業做成百年企業,讓自己的品牌成為百年品牌。如果說差異化競爭讓企業得以生存,那么企業要獲得更大的發展,做強做大,那就不是單純的差異化營銷能夠解決了。中小企業需要借力,自已再加力,這樣才能雙保險,那么,中小企業到底往哪走呢?
 
  作為藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,因工作關系接觸到了海內外許多的行業許多的企業,發現無外乎三種情況:
 
  做減法。
 
  在一個趨勢干掉規模的時代,走好選擇的路,別選擇好走的路。
 
  對于今后的企業的戰略來說,目標不是做到多大多大,而是做精。以前的企業是越做越寬,今后企業一定是越做越深,要做就把一個行業做徹底、做極致、做到具備不可替代性,此時不僅牢牢抓住消費者和客戶,更重要的是獲得了定價能力。
 
  著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師曾對一些客戶業務結構進行了全面梳理,壓縮、剝離了不重要的業務,突出了重點和潛力業務,從增強自身造血功能出發,幫助中小企業整合資源、設計流程、優化模式、構建業務的生態系統和價值鏈,變身高富帥。
 
  現實中可發現,許多中小企業過分相信自己的能力和技術優勢,尤其是中小企業根本就不懂戰略,所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算,走一步看一步是絕大多數老板的做法。他們成功了不知是怎么成功的,失敗了不知是怎么失敗的例子非常多。多年來一貫制甚至很多時候都重復以往的模式和經驗,對市場的需求變化缺乏敏感性,在自身資源達不到的情況下,沒有尋求合作的意識,創新動力不足,眼光還只局限于企業內部的生存或小富即安上,所謂的控掘自身潛力,日子過得很艱難,而且隨著形勢的發展,有被逐步邊緣化的趨勢。
 
  做加法。
 
  競爭的殘酷性和多元化發展,使得企業在這方面有了較高的覺悟,企業的主要精力集中在市場的拓展、產品的研發、質量的提升和財務管理,通過依靠企業自身的積累慢慢發展,也有了借勢借力、整合資源的想法和打算,有變革和創新的決心,但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。
 
  目前,市場競爭激烈,產品同質化、利潤率低下等是企業家最為痛苦和煩惱的核心問題,而中小企業的工作邏輯就是制造故事生產內容,要有媒體屬性,要想方設法建立“人聯網”,關系鏈要成為供應鏈、價值鏈。
 
  加法經營和減法經營是傳統經濟發展的常規模式。
 
  做乘法。
 
  企業的乘法經營則具備知識經濟的特征,尤其是現階段流行的“輕資產運營模式”,它也是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的一種以價值為驅動的資本戰略,通常以建立良好的資源管理系統為平臺,通過資本運營來實現跨越式發展。輕資產模式擴張與以自由資本經營相比,可以獲得更強的盈利能力,更快的速度與更持續的增長力。
 
  特點:資產規模——傾向于小;資產質量——傾向于精;資產重量——傾向于輕;資產形態——傾向于軟(無形);資產投入——傾向于少;資產價值:靜態或分散時——小,動態或整合時——大。
 
  輕資產運營的要件:基礎——核心能力;依托——智慧(知識);利器——品牌;要素——客戶關系;法寶——業務外包;要務——質量控制;關鍵——業務整合;捷徑——價值鏈定位。
 
  在乘法經營中,企業家不再局限于自己有多少員工,有多少設備,沒有圍墻的“虛擬經營”是其顯著特征,企業家借助資本的力量,對行業進行整合,力求企業價值最大化和財富增長高速化。企業擁有資本,可以進行宏觀的市場布局,充分整合行業的產品資源和市場資源,未來,服務產品化將是重要的趨勢,通過技術化、產品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業商業價值的基礎。為此,借助社會商業性渠道網絡優勢和風險投資帶來的放大了的資本效應,快速復制和并購、重組,創造出一個財富神話!
 
  經濟危機不止是對企業的一個考驗同時也是對員工的一個考驗,企業家不要把經濟危機變成自己的危機,要讓員工知道這個危機是大家的危機,讓他們知道只有大家和企業綁定在一起才能成功度過它,想要順利度過難關并實現企業及自己的就價值需要的是全體員工的一起努力,因此要了解今后的趨勢:
 
  1、過去靠員工體力,未來靠員工腦力;
 
  2、過去靠員工加班,未來靠員工創新;
 
  3、過去靠老板魄力,未來靠團隊魅力;
 
  4、過去靠金錢驅動,未來靠使命凝聚;
 
  5、過去靠經驗管理,未來靠流程復制;
 
  6、過去靠產品獨步,未來靠服務橫行;
 
  7、過去靠關系人脈,未來靠資源互聯。
 
  由此可見,你的企業到底往哪走是必須盡快明確的,即使已經在做的,面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等,已容不得半點耽誤了。
 

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